摘 要：在组织绩效管理的过程中，现代企业越来越有意识地关注绩效分析，改进员工绩效，提高组织绩效，然而在关注绩效达成的过程中，忽略了对员工在实现绩效过程中的行为的关注和引导。本文认为，在绩效管理过程中应该注重对实现绩效的正确行为进行定义，建立行为指标库，对员工行为进行引导和要求，从而保证个人绩效的实现。
关键词：绩效管理;个人绩效;行为;指标库
员工工作绩效这一概念由来已久，对于其的研究可追溯到20世纪70年代，但究竟该如何解析绩效，各学者一直执不同的观点，总结起来可以概括为三种：“行为论”“结果论”“行为结果论”，就其本质而言，工作绩效确实涵盖了行为与结果两个方面。一方面，由于工作绩效的衡量事实上是对员工在努力实现自身工作目标与组织目标的整个行为过程的监测与评价，所以属于对行为的度量;另一方面，如果从目的的角度出发，不难发现工作绩效的衡量更多侧重于结果，尤其是经济收益及社会影响收益等方面的结果。虽然假设员工的行为均为积极正向收益的，但如果与组织整体战略目标发生偏差的话，仍然不能视为优异的工作绩效。因此，在绩效实施的整个流程中，需要将行为和结果联系起来，注重对实现良好绩效结果的行为进行关注和描述，让员工从结果出发，导向正确行为。对实施绩效的行为的关注不仅体现在绩效实施的过程中，也能体现在以评价为手段的招聘和任职资格等管理中。
1.影响绩效的因素分析
工作绩效是人力资源管理的重要内容之一，因此以往的学者和企业实践者们也都有对其影响因素有多角度的研究与论述。其中最著名的是以下两种。Thomas Gilbert的行为工程模型（BEM）确定了影响绩效的六个因素（Gilbert，1978）为数据和信息、资源/工具和环境支持、后果和奖励/激励、技能和知识、个人能力和动机六个因素。Rummler和Brache （1999）将影响绩效的主要因素分为障碍、后果、知识/技能、个人能力、绩效期望和反馈六个变量。
这两种分类有着共同点，两个六大因素可概括为外部环境变量和内部变量。外部变量是在员工的影响力范围以外的，是组织或者管理者应该负责的，如必要的信息数据和资源的支持，是管理者应该明确的，激励和奖励是组织应该明确的。内部变量强调的是知识技能、绩效期望、员工个人能力等个人素质。这些都可能成为达到高绩效的动力或成为达成绩效的障碍。
从沟通确定绩效目标到实现绩效目标这期间称为实现绩效的过程，对这个阶段进行绩效管理称为过程绩效管理。过程绩效管理和结果管理是绩效管理中两种主要的管理方式。过程管理在绩效管理中有着重要的作用，过程绩效管理能保障绩效实施按照正确的方式和方法进行，保证绩效结果的实现，防患于未然。在实施绩效过程中，过程绩效管理很大程度上表现为员工实施绩效的行为。
对员工最有效的过程管理在于行为的管理。员工在实施绩效过程中的行为对完成绩效有着重要影响。绩效目标需要分解成不同任务，一项工作任务需要具体行为实现。关键的行为将直接影响工作任务能否按要求完成，从而影响绩效目标能否达成。
2.绩效与行为
2.1 概念解析
绩效从结果论上是组织、团队或个人取得的成果、结果或成就。行为是在实施绩效过程中采取的行动，不同的行为会导致不同的绩效结果，一系列的正确行为将导致正确的绩效结果产生，是影响绩效结果的主要因素。组织实施绩效管理可理解为是对个人绩效实现过程中的某些正向行为进行引导和强化，对不利实现绩效的负向行为进行负激励、矫正的过程，从而达到实现员工绩效改进，实现组织绩效的目的。
2.2 语法描述解析
绩效作为一个独立的名词（或数字）出现，更倾向于结果论的定义，即表示一个结果，如绩效的描述语句有：利润、到达目的、完成率等;而行为通常包含一个动词和主语，组成动宾语句，表现为“做什么”“做几次”等描述行为的语句，如描述行为的语句有：检查表格、安排会议、展开讨论等。因此，行为更多体现为“因”，而绩效更表现为“果”。因果之间的语法关系就很明了，即行为导向结果。
3.绩效流程中行为因素的运用
对员工实施绩效的行为进行定义和要求，对行为进行绩效评价，让员工清晰整个绩效实施流程的行为框架，掌握整个绩效实施过程，确保绩效结果的达成。
3.1 明确绩效计划中的行为要求，引导员工掌握正确的方式
绩效计划是对员工绩效管理流程的一个起点，是基于组織目标和个人工作目标的基础上，被评估者和评估者双方对应该实现的工作绩效进行沟通，并将沟通的结果落实为书面计划的过程。
在沟通确定绩效目标时，增加对实现绩效行为的描述。以员工的 “制作合格的报表”这个绩效目标为例，在沟通制定目标的同时，增加对实现这一目标的关键行为做描述并写入绩效目标中。如“收集正确的数据”“运用正确的数据透视技能”“完成报表后检查两遍”等，这些行为指标从具体可操作性的角度，考虑到了员工在实施绩效过程中可能遇到的一系列影响绩效目标达成的问题，提醒员工规避，达成绩效目标点。
3.2 行为标准为绩效实施和绩效分析提供行为依据
绩效分析是绩效改进的关键点，主要有绩效分析和原因分析，即定义和描述员工的绩效结果与绩效目标的差距，分析形成差距的原因，提供绩效改进的解决方案。
再以“制作合格的报表”这一绩效目标为例分析说明。假设绩效外部变量全部满足，员工自己也具备知识技能、期望和动机，最后的绩效结果却出现了一个小小失误，制作的报表不符合要求，这个失误不是由于基础数据问题，不是分析时使用的工具问题，也不是员工工作动机问题，只是在最后结果呈现的时候因为员工行为出现的一个粗心导致的。
对上文提到的Thomas Gilbert的行为工程模型（BEM）和Rummler与Brache的绩效因素进行分析，会发现按照上面的六个因素进行分析，会出现找不到原因的情况。假设这个案例中的小错误不是由于工作能力、知识或者技能不够，而完全是由于一个小小的粗心导致的。这个失误可以通过检查一遍或者检查多遍就可以避免。
工作能力相对较高的员工如果出现不能达成绩效的情况，很大程度上在于对基本工作行为的忽视。实施绩效管理过程中，对工作行为进行明确描述和要求严格执行能在很大程度上引导良好绩效结果的实现，规避问题。
3.3 行为改进在绩效改进中易见成效
相对于“数据和信息;资源、工具和环境支持;后果、激励和奖励;技能和知识;个人能力;动机”等，行为是最易被定义和改进的。外部变量受组织资源的制约，调整的周期较长，员工期望和动机改变并非组织管理者能轻易达成的，员工个人的知识技能的提高也需要较长的时间，导致这些不能短时间内改进个人绩效。而行为的改进员工也更容易接受，在执行过程中变化快，方式简单，直接明了，能较快的反馈至员工实施绩效的过程中，立竿见影地改善绩效行为，从而改进绩效结果。
4.建立行为标准
员工在实施绩效过程中的行为对达成绩效目标有着重要的作用，在绩效管理的过程中应该注重对高绩效行为的引导和激励，对有相关性的行为进行统一评价。形成组织或者岗位的行为标准库，为绩效评价、绩效改进以及岗位任职资格和人员招聘等提供依据。
4.1 建立能达成高绩效行为的标准库
对完成工作任务的关键行为进行定义，形成行为指标库。在日常工作中，员工自身观察总结本岗位的关键行为。员工直接领导对下属岗位的关键行为进行指导和归纳总结。人力资源部最后对产生高绩效员工的行为进行观察和访谈，记录员工达成高绩效时的主要行为项，结合员工自身总结以及岗位直接领导的意见，形成行为指标库。在日常管理中，对员工行为进行跟踪记录，及时纠正不利于达成高绩效的行为，鼓励那些能达成高绩效的行为，发挥正确行为的导向作用。
4.2 完善行为考核指标
对相关岗位的通用行为指标进行分类，并纳入评价指标。通过对员工的行为观察、记录和分类，可以发现行为可以进行分类，并形成相应的评价指标。以前面的“制作合格的报表”这一绩效目标为例，达成这一绩效目标需要一个行为“检查形成的报表”，这可以作为工作态度指标中的一个评价项（虽然态度的范围远不止这些定义，甚至涉及的范围更广，此处只举例说明）。在绩效考核中，对照岗位的行为指标和标准，对绩效实行统一评价和管理。
4.3 将行为指标纳入绩效计划
行为指标库的建立和分类，对于指导员工实施绩效有着很大的作用，也方便员工直接上级进行绩效指导和分析。有效利用行为指标的基础是在绩效计划中纳入相应的行为指标，通过直接上级与员工的制定绩效计划时认真沟通，共同确立绩效目标，分解工作任务，找到实现目标的方法和途径，确定必要的行为指标，确保达成一个能够执行，能够有效达成的绩效计划，从源头上引导良好绩效的实现。
5.行为标准在人力资源其他模块中的运用
绩效管理涉及对人完成工作情况的评价，有效地完成工作需要对行为进行要求，员工完成工作的一切行为又能反映出员工的工作绩效情况。在人员招聘和岗位任职资格管理等模块中，对员工的行为标准的考察也有较多的涉及。在人员面试中对应聘人员过去行为的考察，可以间接反映未来的工作绩效，在任职资格标准体系中，建立各层级的行为标准，并进行分等级描述是不可或缺的一环。在员工培训中，也可以根据员工工作行为与行为标准库的差距为员工提供相应培训。
小结
员工工作绩效的影响要素包括组织因素、领导因素、员工个体因素以及交互作用的多因素等。对员工行为的要求和评价在个人绩效管理中是相对简單的管理方式，制定和执行相对简便，便于绩效分析和绩效改进。绩效管理过程中实施对员工行为的要求，需要更多地关注绩优员工的行为方式，提炼行为标准。岗位直接管理者需要多与员工沟通，了解员工在实施绩效过程中的行为，并及时地反馈，纠正不利达成高绩效的行为，鼓励有利于达成高绩效的行为。
参考文献：
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[3]王明友.员工工作绩效的影响因素与改进[J].管理观察，2017（14）
[4]张伟.知识型员工的绩效及其影响因素研究[J].商业经济，2019（03）
作者简介：
陈翔（1982.11- ），女，汉族，浙江台州，硕士研究生，讲师，研究方向：企业管理及行政管理。
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