郑立华 杜香婷
随着中央企业进一步提升财务管理能力水平，加快建设世界一流财务管理体系的需求，促进财务管理数字化转型也成为深入推进数字中国战略的现实需要和重要途径，同时也是国内財务管理转型发展的主要方向和重要任务。在此背景下，业财融合成为一种新的管理理念，旨在将企业的业务运营和财务管理紧密结合，以实现更高效、更灵活的企业运营。文章以SO集团餐饮服务公司作为研究案例，结合该公司现阶段财务管理存在的问题以及智慧餐饮平台框架设计情况，搭建业财一体化发展路径，并对其实现业财融合的预期成效进行评估。
研究背景
随着经济全球化和信息技术的快速发展，企业面临着日益激烈的竞争和不断变化的市场环境。为了适应这种变化并保持竞争优势，企业需要不断创新和改进其管理模式。在财务管理领域，2022年发布的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》中强调了财务管理是企业管理的中心环节，同时也指出部分中央企业集团化财务管控建设不到位、财务管理功能发挥不充分、财务管理手段落后于技术进步，与新时期中央企业高质量发展目标不匹配、不适应等问题。
结合《会计信息化发展规划（2021—2025年）》中对企业提出的推动会计数字化转型、加快业财融合步伐等建议，企业应立足于最新的管理视角，将业务运营和数字化财务管理紧密结合。企业应通过数字化管理和信息化技术的引入，为财务管理提供新的思路和方法，以实现财务数据的自动化收集、处理和分析，提高财务管理的准确性和效率，实现更高效、灵活的企业运营。
在企业管理研究领域，有学者也指出了数字化管理技术可以推动企业的“业财融合”进程。具体来说，数字化管理技术可以为业务和财务一体化提供信息和数据共享的平台。通过建立统一的信息系统和数据平台，企业可以将各个环节的信息整合在一起，从而实现全面、准确、实时的数据分析和决策支持。此外，财务管理的前沿向业务端推动也可以帮助企业做好财务数据的收集工作。传统的财务数据采集往往是基于手工操作和纸质文件的，容易出现漏报、错报等问题。而数字化管理技术可以实现财务数据的自动化采集和处理，减少人为因素对数据质量的影响。例如，企业可以利用物联网技术和传感器设备实现对物流、仓储等环节的实时监控和数据采集，从而及时获取财务所需的相关信息。这样可以提高数据的准确性、完整性和时效性，为企业的决策提供更加可靠的依据。
研究目的和意义
文章的研究目的是基于财务管理转型背景探究实业企业的业财一体化发展路径。文章以SO集团餐饮服务公司为例，设计了与数字化管理系统相结合的业财融合路径。
文章的研究在学术和企业管理实践方面都具有意义。学术方面，当前财务管理数字化转型在业财一体化方面的研究仍存在相对较少的深入探讨，尤其是在实业企业背景下。文章通过对SO集团餐饮服务公司的案例研究，填补了相关领域的研究空白，为业财融合与数字化管理的结合提供了实证研究的案例支持。相关学者可以基于文章的研究框架展开更深入的探讨，推动该领域的学术研究进一步发展。
除此之外，通过深入研究业财一体化的发展路径，尤其是餐饮服务行业的企业提供了可行的发展方向。文章提出的业财融合路径结合了信息化手段，通过财务数字化转型和数据标准化，为其他企业在财务管理转型中提供实际操作的指导，帮助它们更好地应对挑战和把握机遇。并且文章设计的业财一体化的发展路径设计旨在提升企业的风险管理能力。通过更精准的财务核算和信息整合，企业能够更及时地识别和应对潜在的经营风险，从而降低不确定性，提高经济运行的稳定性。
研究方法
文献研究法 文章通过梳理现有文献，查阅国内外相关研究的文章，在已有的研究基础上构建和研究论文框架，总结梳理财务管理转型及业财一体化发展的相关理论概念，通过协同效应理论及信息系统相关理论等剖析S0集团餐饮服务公司业财融合现状情况，并在此基础上进一步地进行拓展和延伸研究。
案例研究法 文章通过案例分析法，对S0集团餐饮服务公司的基本情况进行了详细介绍，进而对财务管理转型背景下S0集团餐饮服务公司业财一体化发展路径进行了研究和成效分析，总结了S0集团餐饮服务公司现阶段财务管理过程中存在的问题，并根据案例研究法对其转型下业财融合路径进行优化设计，提出进行业财一体化发展的优化对策。
研究思路与创新点
2023年，S0集团餐饮服务公司为了加快公司数字化转型，提升公司的核心竞争力，充分引进成熟的信息化管理经验与公司的业务流程进行深度整合，探索餐饮企业经营管理的新模式，同年开始推进智慧餐饮平台项目建设，在企业逐步开始财务管理转型背景下，业财一体化发展正在逐步推进企业走向智能化时代。
文章通过案例分析，从SO集团餐饮服务公司推进业财一体化发展的可行性和必要性出发，深度剖析SO集团内部餐饮服务公司现阶段财务管理与经营发展过程存在的问题，并在此基础上就公司业财融合的路径设计进行了系统性分析，同时结合公司现状及设计情况对智慧餐饮平台项目建设成效进行预测分析；
最后通过对SO集团内部餐饮服务公司搭建业财融合流程的介绍，为其他企业推进业财一体化融合发展的路径提供流程参考。因此文章的创新点是基于现阶段公司的智慧餐饮平台建设项目设计框架及其自身实际情况进行了业财融合路径分析，保证了数据真实有效，提高了业财融合路径搭建及效用分析的准确性及适用性。
相关概念界定
财务管理转型 财务管理转型是企业在复杂多变的经济环境中，为适应企业生存和长期发展的需要，以战略性财务为导向，在加强现有财务管理工作的基础上，通过前移财务管理工作，全面参与企业战略管理、市场营销以及资产管理等经营活动，强化对企业经营全过程的决策支撑。
随着数字化时代的到来，企业需要进行财务管理的数字化转型。这包括推动财务运行机制从金字塔模式向前中后台模式转变，从流程驱动为主向流程驱动与数据驱动并重转变，实现管理层级扁平化、管理颗粒精细化、管理视角多维化、管理场景动态化、管理信息实时化。此外，也需要运用新技术，推动国有企业财务管理模式由传统的核算型管理、技能型管理、精细化管理向管理型、智慧型、“大财务”管理模式转变，实现业务管理与财务管理的深度有机融合。
数字化管理技术的发展为财务管理转型提供了新的思路和方法。例如，财务共享、管理会计、智能财务、税务管理、财务报告等多个方面的发展趋势，都可以通过数字化技术来实现。数字化财务管理不仅可以提高财务工作效率和质量，降低财务管理成本，更重要的是，通过开展预测性、指导性的业务洞察工作，财务人员能够帮助企业提升核心竞争力，并在复杂多变的商业竞争中占得先机。
业财融合 业财融合，是指企业财务人员深入业务获取知识和信息，为管理层提供决策支持，是企业精益管理的一种表现形式。或者也可以理解为业财融合是企业业务流程和财务流程的深度融合，确保财务管理与业务决策、执行相协同、相融洽。
这是一个双向的融合过程，并非单向的。一方面，财务需要靠近业务，理解并适应业务的运作；
另一方面，业务负责人也需要对财务有所了解和掌握一些基础的财务知识，以便更好地进行决策。同时，财务人员也需要转型，实现由核算型会计向管理会计转变，从而能够提供更高价值的服务。
理论基础
流程再造理论 流程再造理论由迈克尔·哈默（1993）首次提出，该理论定义为：对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。
黄艾舟和梅绍（2002）提出了新的流程管理概念，提出流程管理应当注重规范化和系统化， 并指出在重新设计企业流程时不一定需要彻底改变原先的业务流程， 而是应该加强内部流程的规范性，对需要进行重新设计的部分进行重新设计， 不需要的部分进行改进。李贵林（2020）同样认为重新设计需要符合科学化和标准化，并指出流程是企业管理的核心要素，精细化、规范化的流程管理可以提高企业整体的运营绩效。
流程再造对于推进业财融合有着重要的作用，唐致霞（2023）认为企业的业财融合实践过程本质上是基于流程再造理论，旨在通过发现和解决企业当前流程中的不足来提升财务绩效。同时，黄艳玲（2023）指出传统的财务管理流程存在弊端，需要采用综合分析方法、引入大数据分析技术并加强业务分析与财务分析的融合等措施对财务管理流程进行重塑，以应对当前业务模式创新。章晓聪（2023）从业务流程再造方面指出，业财融合使财务管理与业务开展同时进行，帮助全业务流程进行风险控制和规范化管理。
协同效应理论 协同论认为整个环境中的各个系统间存在着相互影响而又相互合作的关系。李尚容（2023）总结协同效应具体可分为三类：经营协同效应、管理协同效应和财务协同效应。这一论点与姚迈新（2022）的觀点相一致，他认为协同效应可以打破信息壁垒提升跨部门之间的协同治理、加强对创新环境的监管。盛大宸（2023）认为协同可以有效降低企业内部管理成本，为企业开展创新活动提供良好的内部环境。交易成本不确定性的降低，能够提高对企业的管理交易行为和成果预估的准确度，有效避免由于治理僵化和缺失带来的额外成本。
但另一方面，Mark L.Sirower（1997）强调要警惕“协同陷阱”。坎贝尔等（2000）也指出：实践中协同取得成功的案例明显少于失败的案例。但波特（1988）指出，企业部门间无法协同，并不是因为协同概念中存在缺陷，而是公司管理层无法正确理解和执行协同策略。邱国和栋白景坤也认为（2007）协同效应是存在的，并且指出从价值生成角度看，协同效应由资源或资产的共用效果、互补效果和同步效果构成。吴金梅和陈生寿 （2014） 认为， 业财融合是业务财务一体化的简称， 其实质是企业市场经营线与行政综合线之间的协同与贯通。张世生等人（2023）指出，业财融合模式下的企业可以增强部门之间的协同效应、加强合作联系，有助于企业优化资源配置和价值创造。
信息系统理论 关于业财融合的研究，不少学者主张业财融合需要将企业信息系统一体化。程平 （2017） 认为， 业财融合的基础是信息化驱动，通过信息化手段，将企业经营中的业务流程、资金运动过程和数据流程有机融合，建立以业务和流程为驱动的业财一体化信息收集、处理、分析的过程，使财务数据和业务信息融为一体。汤谷良和夏怡斐（2018）把信息、技术和管理三者一体化，认为业财融合本质上是一个管理会计议题，同时也是一个战略规划制定的管理控制系统和闭环状态的管理信息系统。
当前关于业财融合的信息系统理论指出企业目前在业财融合路径上面临着挑战。王玲（2023）指出当前企业业财融合在数据整合与共享、系统兼容性、信息安全与隐私保护等方面存在阻碍，并针对当前问题对建立统一的数据平台、加强系统兼容性和集成等方面提出了建议。陈菲（2023）也指出当前财务管理信息化水平提升需要解决信息基础设施建设滞后、财务和业务深度融合、提高财务管理人员信息素养以及财务数据的安全隐患等问题。
SO集团餐饮服务公司概况
SO集团餐饮服务单位前身系集团公司内部管理部门，主要为集团总部及其他内部单位提供专业餐饮服务保障，后历经集团内部多次改革，于2005年独立并成立公司。公司下设综合办公室等5个职能部室和2个机关附属机构，京内、京外两大区域共计10余个餐饮项目，员工40余人，餐饮项目服务人员550余人。迄今为止公司已在京、沪、粤等地区海油系统内树立了良好的品牌形象，并建立了完整的餐饮管理模式。公司的服务理念是“服务美好生活”，服务宗旨是“安全第一，客户至上、服务优先”，在维持原有经营范围的同时，也在积极拓展外部客户，致力于打造更加市场化、专业化、精细化的服务单位。发展目标是成为专业化餐饮管理公司，不断扩大规模、增强实力、提升品质，努力成为餐饮领域的优秀企业。
餐饮服务公司业财融合模式构建面临的问题 业务部门参与融合的主动性不够。企业现阶段已经搭建具有食安监管、督导巡查、智慧餐厅、办公和业务管理五大功能模块的智慧餐饮管理平台，智慧平台的主要应用功能与财务数据相结合，包括财务记账、财务分析、资金预算及报销等，但站在业务部门的角度，智慧平台的建设主要有助于服务财务部门，对业务部门的工作推进效用不高，同时业务部门还认为因系统操作复杂繁琐增加自身的工作量，导致业务部门在推进业财融合的过程中积极性相对薄弱，同时由于现阶段业务部门岗位职责划分不清晰，数据统计工作推进困难，部分员工初步开始接触智慧管理平台，对智慧的使用不够熟练，导致财务部门归集的数据存在误差，无法进行精准的财务分析。另外，智慧餐饮管理平台仅以过往数据为基础，在业务部门看来，过往数据对运营分析具有一定的参考意义，但是对其开展经营业务的实用性有待商榷，难以激发业务部门推进业财融合的积极性。
传统会计核算模式亟待更新。结合公司账务处理实际情况发现，收入成本核算不匹配，公司现阶段对各餐厅早餐、中餐、晚餐以及其他就餐类型的收入确认进行分类统计，但是各阶段的成本确认则未进行分开核算，不符合企业会计准则中的收入成本匹配原则。同时由于各阶段存在原材料消耗反复利用的情况，以至于对原材料的成本管控相对粗糙，无法对成本进行定额管控，导致企业不能实时监控收入成本核算情况。
财务管理信息化水平有待提升。数字化系统管理方面，公司已搭建较为完善的公司数字化系统框架，着手推进智慧餐饮平台项目建设，但现阶段公司各业务及财务部门之间依旧保持单独作业，财务管理未能有效融入各项业务流程，公司整体层面上的数字化程度较低。物资管理系统方面，公司采用了“库存模板”和“一卡通模块”等智能管理技术，但企业内部对物资管理技术的使用程度和理解程度存在偏差，导致系统汇总的数据信息较为混乱，增加了信息统计与核查难度，同时，由于物资管理系统与财务信息系统尚未进行数据共享，各系统之间无法进行通畅的数据沟通，管理系统之间存在数据壁垒，需要进一步提升信息化水平以支撑公司业财一体化发展。
未制定标准化指标评价体系。公司未制定明确的数据统计口径，下辖各餐厅对各类数据的留存统计不一致且存在数据记录不完全的情况；
在餐具破损率统计方面，各餐厅对于破损统计维度理解不一，统计模板测算方法各不相同，且与实际破损情况存在诸多偏差；
在餐厅能耗使用情况方面，部分餐厅对餐厅的能耗指标情况进行了统计分析，而其他餐厅则未进行能耗情况的统计。评价统计标准的不一致，导致公司难以对各餐厅的实际经营状况保持全面的了解，也会间接造成公司的财务数据与业务数据不一致，无法为公司管理层提供真实有效的决策支持，容易导致错误决策的发生，进而引发经营风险。
业财融合的必要性和可行性 1.必要性
（1）提高财务核算精度
财务核算精度问题不仅关系到企业的日常运营和决策制定，还涉及企业的战略实施、市场竞争、成本控制、财务报告以及税务合规等多个方面。成本和收入的精细核算可以帮助企业合理地分配资源，影响整体战略目标的实现；
协助企业适当调整定价，影响市场份额和盈利能力；
识别企业成本驱动因素，及时采取有效的成本控制措施等。业财融合可以将财务管理的前沿向业务端移动，通过指导分公司业务部门的数据收集过程，從而实现对收入、成本核算颗粒度更精细的管理。企业对财务更精细化的核算和管理是后期建立科学跟踪机制和提升预算管理的基础。
（2）提高数字化系统整合度
业务和财务的融合可以促进不同部门之间数 字化系统的协同工作。通过数据标准化和共享数据，特别是在物资管理系统和财务信息系统之间建立连接，可以打破公司各部门间的数据壁垒，提高信息利用率。
（3）实现财务数字化转型目标
业财融合可以加速公司整体数字化水平的提升，使财务数据收集更具有实效性。形成新的财务核算管理模式，帮助公司业务端事前的决策参与，事中的监督控制以及事后的财务分析，从而实现更高效地管理和运营。
（4）优化内部流程和决策支持
业务和财务的融合有助于优化公司内部流程，提高信息的流通效率。同时，更具实效性和更准确的财务核算数据，可以在事前决策、事中监督以及事后分析等过程中提供决策支持信息，帮助管理层做出更明智的决策，以支持公司的战略目标。
2.可行性
（1）数字化系统框架的调整与扩展
公司已经建立了较为完善的数字化系统框架，为业务和财务的融合提供了基础。可以在现有框架上，对各部门管理系统进行适度调整和扩展，以实现财务部门与各部门间更紧密地整合。
（2）培训与数据标准化流程规范
通过培训和教育，提高餐厅项目人员对于数字化系统和财务核算标准的理解和应用水平。确保各部门对于系统使用的一致性，以减少数据标准化方面的问题。并且公司可以通过规范化数据采集和处理流程，使各部门收集到的数据具有准确性和可靠性。
（3）管理层对业财融合的重视
随着业财融合在企业管理中不断深化，SO集团餐饮服务公司管理层已经重新审视了公司的内部流程，希望通过明确责任、加强协作，可以提高各部门之间的协同效率，确保信息的及时传递和共享。管理层希望通过业务和财务一体化解决当前面临的财务核算问题，提高成本核算的精度，加强数字化系统的整合，实现数字化转型目标，提高内部流程效率，为公司未来的发展奠定更加健康的财务管理基础。
SO集团餐饮服务公司业财融合路径设计
梳理经营业务流程 确定餐厅的业务经营流程，结合餐厅的实际业务流程情况搭建智慧餐饮平台。梳理餐厅的原材料采购、产品生产、预算、结算及考评等各个环节，构造运行高效的业务流程，进而提高智慧管理平台的运行效率，提高公司的经营管理水平。流程梳理时需注意以下三点：一是不要放过业财融合的每一个节点，公司的全部业务及财务部门都需要全程参与业务流程的制定与梳理，保证业务流程的有效合理；
二是重视设计增值环节，精简优化不合理的流程，重点关注设计企业内部控制与风险点的流程，如餐饮公司存在系统申购上报未设置复核审批流程的情况；
三是定期回顾和评估流程有效性，在日常经营业务开展时，业务流程可能会随着业务拓展及环境变化而发生变更，要为智慧管理平台与流程对接时预留空间。
明确员工岗位职责 修订岗位职责说明书，根据员工的岗位性质不同，在智慧餐饮平台系统中设定不同的角色，明确各个角色的职责与权限，如数据统计上传、预算编制、绩效考评等，确保职责明确到个人，保障数据上传的真实有效。制定标准化指标评价体系，明确数据统计口径，保证数据的归集统计处于同一维度。建立流程执行的管控体系和绩效考察体系，通过信息技术实现对不同岗位的实时监督，以确保员工能够各司其职。对于业务流程中各部门员工，根据岗位分工和责任对职员进行相关知识和技能的培训，确保各岗位责任能够被胜任和落实。
信息技术与数据共享 随着企业规模的不断扩大，公司财务及业务系统需要限时处理的信息也越来越多，这也需要企业不断以先进的信息技术来提升企业的数据处理与分析效率，加快推进信息系统建设，建设数据共享平台，打破各部门各自为政的局面，采用统一标准化、规范化的信息代码实现集成，将业务链条上的各个模块与财务模块紧密连接，确保财务部门与业务部门的数据源头保持一致、颗粒度好、数据结构规范合理，以免出现后期进行数据加工时因数据来源不同导致难以进行财务分析或者分析准确的情况，使得业务部门统计的数据能够真实地反映公司生产经营活动的实际情况，实现业务部门按照标准化录入生产的统计信息能够直接为财务部门所使用，实现企业内部信息的共享。
业财数据标准化 梳理端到端交易数据及管理数据，确保数据完整可用。基于餐饮公司业务架构，从各餐厅支撑财务管控的交易侧数据及满足经营分析的管理入手，对现有系统的业务与财务数据进行盘点。结合数据梳理现状情况，厘清开展经营业务时业财融合部分的数据流、单据流及业务流，了解业财数据分布情况，识别数据孤岛、多源头录入等数据集成问题。
将业务流程数据化，实现对多层级业务数据的刻画。将数据结构进行层级划分，围绕公司价值活动，构建完善的数据采集链路，将交易记录从业务对象、载体、流程数据及类型等几个方面进行提炼，提升数据的调用便捷性，确保标准数据传递的规范性。同时推进按需进行多维度组合各项标准数据，助推公司经营分析由传统分析向预测性分析转变，由非实时向实时分析转变，从标准化数据向多元化转变。
建立数据交互规范，形成业财数据标准化规则。在完成对具有数据共享需求及业财价值的标准数据的识别后，梳理现有业财数据与标准数据的口径差异，制定前端业务系统数据与财务管理平台的映射标准，统一业财数据含义、口径、数据逻辑、数据维度及颗粒度，逐步完成多层级场景和精细化数据要素的完善。
强化数据风险管控 数据风险管控是企业经营发展的重要组成部分之一，直接影响公司决策的有效性。公司在日常经营发展中需建立健全统一规范的指标评价体系，明确业务数据的名称定义、框架分类与收集标准，细化数据收集颗粒度，规范各餐厅的数据统计情况，以便于公司进行横向对比分析，同时要增强风险监控与防范意识，保证数据来源的实用性与准确性。
首先是对各餐厅财务信息的风险管控，各下辖餐厅应主动甄别日常经营活动中存在的风险点，不定期进行内部控制评价或内部审计以规避经营风险，进而提升公司的会计信息质量。其次，定期更新和维护共享平台，避免出现因业务量的提升导致数据量过于庞大而使得共享平台系统发生瘫痪的情况，每月排查系统安全漏洞，定期清理病毒并更新软硬件设备；
最后，对财务核心数据定期进行备份和加密处理，提高公司核心数据的保密性。
建立业财融合考评机制 建立业财融合绩效考核机制，将业务与财务部门的绩效考核进行整合，协调业务与财务部门之间的关系，制定统一的考核指标，推进业财一体化融合发展。考核体系制定方面，对考核指标的选取分配进行综合研判，进而建立科学合理的绩效考核体系。如数据归集方面，可对数据统计的准确性、及时性等方面做出考核，确保业务端数据按照标准化要求定期归集上传；
成本管控方面，可将成本管控宣传、成本效能、营业利润率及成本费用率等指标列入员工绩效考核，增强员工成本节约意识。将KPI与经营预算相挂钩，对KPI及目标进行分解，设立多层级指标，一级指标下设立多维二级指标，二级指标涵盖业务及财务部门，同时推进部门考核标准与餐厅实际经营业务相结合，提高考核机制的科学性，另外将业务人员个人利益与绩效指标相挂钩，增强业务部门人员与财务部门人员的协作积极性，进而促进业财融合。
SO集团餐饮服务公司业财融合的成效分析
财务管理水平 岗位职责逐步标准化，通过对现有餐厅经营状况的分析，重新梳理各餐厅项目人员编制与实际在岗员工人数，使得岗位职责更加明确和细化，各岗位的事项责任明确、边界清晰；
基础管理工作效率逐步提升，工作流程有据可依、科学合理、相互衔接，统一协调，从而更好地实现对业务的全覆盖，推动公司经营管理向精益高效转变，实现餐饮分公司管理资源高效配置，降低了管理成本。
整体运营效率 信息化水平得以提升，一是依托“智慧餐饮”平台建设，打破了各系统间数据壁垒，跨部门协同效率进一步提升，打破了公司各部门间信息孤岛，将“一卡通”模块以及财务相关模块嵌入“智慧餐饮”平台中，使业务数据与财务数据互联互通，实現了业财融合；
二是实现物资管理系统中采购管理及库存管理模块在标准化成本功能中的应用，将需线下人工核对的流程实现系统内上线，并增设系统审批关键节点，实现具体到事，责任到人的成本管理原则；
三是重新梳理系统内各字段的定义，固化了各分组类别（如客户类型、消费组、库存类别等），统一系统收入统计规则及结算时间，并对系统使用员工做相应培训，使各餐厅实现标准化统一管理。四是供应商管理更加精准，建立健全了供应商评估及绩效考核体系，能够更好地监控供应商供货能力是否满足日常业务需求；
同时完善了采购信息管理及招投标管理工作，进一步明确采购端招标的定价标准，采用“跟标”的形式将各餐厅供应商供货价格拉平，并通过严格供应商管理，使各家餐厅供应商的供货水平保持一致。
合规化发展 内部管理方面，建立了健全的风险管理和内控体系，进一步落实分公司各部门监察职责，发挥其内部监督检查作用，将针对关键指标的不定期/定期抽检固化至工作流程中，对餐厅预管理进行同步强化，能够及时对基层经营问题进行纠偏，确保企业内部合规化经营。税收方面，业财融合帮助企业合法地降低税收成本和涉税风险，通过对交易结构、财务规划和税务安排的科学规划，能够确保自身财务数据的准确性，避免由于数据不准确导致的税务争议和风险；
同时，业财融合还可以通过合理的税务筹划来达到降低税负的目的。例如，业务财务部门可以在事前规划、事中控制和事后评价的过程中，为企业提供降税方案，从而达到降低税负的目标。
财务管理价值 企业财务管理与业务经营活动联系更加紧密，能够及时准确反映现阶段生产经营企业的营运能力、盈利能力及偿债能力，实时为公司管理层提供决策信息支持，结合市场环境做出合理适用的经营决策，保障企业能够保持最佳资本结构进行投融资活动，企业持续创造未来现金净流量的能力进一步加强；
同时财务管理价值分析与管理控制职能实现联动，高效配置和运用有限的资源，降低了企业的边际成本与机会成本，提高企业的公平市场价值。
业财一体化发展的重点是推进业务部门与财务部分的互联互通。文章选取SO集团餐饮服务公司作为案例，研究其在财务管理转型背景下推进业财融合的路径设计及成效情况。本案例基于流程再造、协同效应及信息系统等相关理论，通过推进“智慧餐饮”平台建设，使得财务与业务部门达成互联互通，实现价值创造。
业财融合也是财务管理转型背景下企业发展的必然趋势。结合文章案例研究，建议实业企业在推进业财一体化发展的过程中应重点关注以下几个方面：
明确岗位职责和数据责任 企业业财融合除了需要培育具有专业知识的财务和业务团队，还需明确每个岗位的职责和数据责任。在岗位的责任明确、边界清晰和时限确定的基础上，全面夯实基础管理工作和数据收集工作。在数据责任方面，企业应为每个岗位规定数据收集范围，明确数据的名称定义、框架分类与收集标准，同时树立并完善各项业务数据的填报模板及业务流程。
建立完善的数字化系统框架 企业需要建立完善的数字化系统框架，为业财融合路径的执行和延伸提供重塑的流程和信息技术基础。数字化系统框架需要以企业管理的总体目标为指引，以实现企业全业务和财务流程的线上化、数字化和信息化为目的进行设计。利用云计算、大数据、人工智能、物联网、智能设备等先进科学技术，对传统管理模式和业务模式进行创新和重塑。框架需要提供各部門系统清晰的功能描述，以充分体现各系统的功能及业务范围，为后续系统间融合提供支撑。
促进系统间融合与数据集成 企业业务和财务系统间的融合的核心是多维度数据的集成。企业需要抓住业务流程中的关键节点，从各个节点收集到标准化、规范化的一手数据并实时地反馈到财务以及其他相关部门，为业财融合具体措施搭建重要的数据仓库基础，这些数据不仅用于财务部门的核算与披露，还可用于管理与反馈。
建立合适的绩效标准评估体系 企业需要制定合适的绩效标准以评估业财融合的效果。业财融合的主要目的是价值创造，因此企业应通过财务业绩指标与成本指标体系提供的企业绩效考核依据，科学客观评价业财融合对企业成本管控和价值提升的效果。财务部门应当参与公司的业绩指标制定，与企业管理层共同设计包括事前绩效评估、绩效目标管理、绩效监控、绩效考核等环节，构建事前事中事后绩效管理闭环机制和激励方案。
总体而言，企业业财融合发展不可能一蹴而就，实业企业在推进业财一体化发展过程中，需要不断完善信息化基础建设，结合企业自身业务与财务的连通性，总结经验教训，及时制定和调整发展路径。
（作者单位：中海实业有限责任公司北京餐饮管理分公司）
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